経営改善の『実施』

経営改善の「実施」(5)

前回は経営改善が実施されない理由を、コンサルタントの自責として考えた。
前回はその中で「様々な制約により経営者が実施困難である」という点について記載したので、
今回は
・会社の将来に目を向けさせることが出来ていない
という点を考える。

これは特に昨今の小規模企業経営者に言えることである。彼らは社員と同じように実務(営業や製造業務)を行っているため、非常に忙しい。経営改善の必要性は感じているものの、常に頭の中には目の前の業務があり、経営改善は後回しになってしまう。ほとんどの小規模事業経営者は事業における中~長期計画をもっておらず、将来の自社の姿を想像できていない。

そういった企業に対して、会社の将来を想像させることはコンサルタントの重要な仕事の一つだと考える。このままいけば5年後、10年後どうなるのか、といった将来の姿を想像出来なければ、経営改善の必要性が「今やらなければならないこと」として納得されることはない。

基本的に経営者は『他者から命令をされない』ものであるため、経営改善を実施するかどうかは経営者の
自己判断である。そのため納得できないことはやらないし、優先順位が低ければ後回しにされる。
将来に目を向けてもらい、経営改善を「やった方が良いこと」から「やらなければならないこと」に認識を改めてもらうことで、少なくとも実施に着手する割合は高まるだろう。

経営改善の「実施」(4)

前回までは経営者の視点から見た「実施」が出来ない理由について記載した。
では、それに対しコンサルタント側はどうすれば良いかと考えると、コンサルタントの立場では実施されない理由を自責として考えなければならない。

コンサルタント側からみた実施されない理由は、いくつかが挙げられる。
例えば以下のようなものである。

  1.人材、時間等の面により実施困難な提案をしている
  2.経営者の心情的な面により実施困難な提案をしている
  3.会社の将来に目を向けさせることが出来ていない
  4.コンサルタントと経営者の関係性に緊張感が無い
  5.コンサルティングとコンサルティングの間が大きく開いている(または1回限りの提案)

その中でまず 
       1.人材、時間等の面により実施困難な提案をしている
       2.経営者の心情的な面により実施困難な提案をしている
に焦点を当てたい。

これらは前回挙げた「経営者側から見た出来ない理由」以前の話だが、実務補習の議論ではここで失敗している提案を時々見る。
まず「人材、時間等の面により実施困難」とは、例えば営業機能が経営者だけの企業に対して「営業活動の増加」を提案することが挙げられる。
「経営者の心情的な面により実施困難」とは、提案の中身が「経営者が望まない事業の方向」「経営者が未経験のこと」「その企業で過去に実施して失敗したこと」「経営者が理解しきれない(IT等)こと」等が挙げられる。

これらの問題はどちらも企業や経営者のことを深く知らないために発生する。多くの「診断・提案」の場では経営者ヒアリングにはそこまで時間を割けないが、コンサルティングにおいて経営者ヒアリングは重要な位置を占めている。

当たり前のことではあるが、この問題に対しては「準備をしていく」ことが対策になる。こちらが何を話し、何を聞くべきなのか、準備をしてヒアリングに臨むことで必要な情報を得ることが出来る。またヒアリングの際に、経営者の望む方向はどこなのか、目指す姿はどんなものなのかを明確にすることが出来れば、相手が実施しやすい提案が出来る可能性が高まる。それらの質問はコンサルティングが始まってからも定期的に経営者から聞き出すことで、経営者の役に立てるように思う。

経営改善の「実施」(3)

経営者が改善の「実施」が出来ない理由は「習慣」と「危機感(の欠如)」にあり、それは多くの人に当てはまることと思う。

例えばこんな経験はないだろうか?
セミナーや勉強会に参加した。教わった内容は自分の仕事や日常生活において役立つものであり、ぜひ実施・習得したいと思った。しかし帰宅し日常生活に戻ると、習得したいという気持ちはあるものの何となくやる気が出ない。そうして数日後には習ったことを思い返すことすら無くなってしまう。

教わったことを確実に実施する人もいるため、これも本人のやる気次第である。しかし多くの人はそれぞれの環境で学習された「習慣」で日々を過ごしているため、例えば帰路に就く中で毎日乗っている電車に乗るなど、日常の環境に戻ることで日常の「習慣」が優先されてしまい、新たな行動は取りづらくなる。

経営者も同じである。提案された時には「実施したい」と思う。しかし日常の環境に戻ると目の前には多くの業務がある。さらに改善提案のような「習慣」に無いことの実施には精神的な負荷がかかる。「とりあえず目の前の仕事を片付けてから」と後回しにしていき、そのうち実施の意思が薄れてしまう。規模の大きな企業には実施する仕組みとしての「組織」があるが、小規模な企業ほどそういった仕組みは無く、経営者の感情・感覚に左右されてしまう。

もう一つは「危機感(の欠如)」である。
業界にもよるが、現在の中小企業の経営環境は厳しい。いつ大手との取引が無くなるか分からない、いつ強力な相手が参入してくるか分からない「これまで通り」の経営が成り立たない時代である。

そんな厳しい自社の経営環境を認識しても、なにも対策をしない経営者もいる。また一度は危機感を持ち改善を実施しても、時間経過や疲労、あるいは小さな成功によって危機感が薄れてしまう。その結果実施は持続せず、もとの「習慣」的な行動に戻ってしまう。初回で書いた企業再生が頓挫してしまう経営者は危機感が薄れていることが想定される。

自社の改善につながる提案が実施されない理由は、上記のようなことと考えている。ではコンサルタントはどうすれば良いのか、考えられることを次回から記載する。

経営改善の「実施」(2)

まず経営者の視点から「提案」を見てみたい。私もコンサルタントを雇っているため、参考とし
て私自身のことを書く。

3年前からある分野においてコンサルタントを雇っている。毎月2回の会合の中で、コンサルタン
トからは将来の姿や現状のモニタリング、打った方が良い手、将来訪れる状況への対策など、
様々な「提案」をしてもらう。提案は多くが「やった方が良い」と思うもので、実施方法まで細
かく話し合う。ちなみにコンサルタントは、お願いするにあたって5~6回会って話し合いをした
後「この人であれば」と思い契約のお願いをした信頼する相手である。

では、そうしたコンサルティングの中で私自身が提案を「実施」している割合はどうかという
と、恥ずかしながら半分程度である。有料で雇っている信頼する相手からの、見込みのある提案
であっても半分程度しか実施していない。情けない限りだが、現実そうなっている。

以前に理論研修において、こうした提案が「実施」されないという話をしたことがある。それに
対して受講者からは「経営者にやる気が無いのでは?」という意見が返ってきた。お金を払って
雇っている相手からの、自分でもやるべきと思う提案をやらないというのはやる気が無いとしか
思えない、という意見だった。
経営者視点で言えば、これは正解だと思う。実際何人かの経営者に実施できない理由を聞くと
「時間が無い」ことを理由として挙げるが、どんなに忙しくても良いと思った提案を全て実施す
る経営者ももちろんいて、何が何でもやるという気があれば(よっぽど無茶な提案をしていない
限り)実施は可能である。

そのため「経営者のやる気」が実施されない大きな理由になるのだが、そこに私なりにもう一つ
理由を加えるとすれば、「習慣」と「危機感」という人間的な理由だ。

経営改善の「実施」(1)

先日ある金融機関で更新研修を実施した。研修の後に懇親会があり、そこで以前から面識のあっ
た機関員の方と経営支援について話をした。その人は金融機関にいながら企業再生や経営支援の
現場に配属されるという少し変わった経歴を持っていた。

「再生の現場にいても経営支援の現場にいても『実施』してもらうことの難しさを感じます」と
その人は言った。要するに専門家を交えて経営改善に向けた効果的な計画を作っても、経営者自
身が実施しなければ意味が無い。また一時的に実施して成果が出ても、数カ月後にはやらなくな
ってしまう。そうして結局再生できなかった経営者をたくさん見てきた、と言う。経営状態が悪
いことは突発性ではなく生活習慣病だとも言っていた。手術をしても抜本的な解決にはならず、
普段の行動を変えなければ良くならないと。

コンサルタントとして活動しながら自分自身も事業を行っていると、「実施」してもらうことの
難しさ、また「実施」することの難しさ両方が分かる。2018年度の理論研修のテーマ「新事業展開
の支援」はその難しさを理解しつつそれでも新たなことをやっていかなければならないという
思いからテーマ設定をした。研修テキストでも書いているが、特に経営者の心情に左右されやす
い小規模事業者においては「実施」に対して様々な要因が絡む。
どうすれば「提案する経営改善案」が実施されやすいのか、考えることを数回に分けて書いて
いきたい。